Haftungsrisiken für das Management steigen – Möglichen Ansprüchen muss rechtzeitig vorgebeugt werden, erschienen in: Januarausgabe 2009 der Zeitschrift „KU Gesundheitsmanagement“

Von Dr. Christian Heintze

Zivil- und strafrechtliche Haftungsrisiken von Geschäftsführern, Vorständen und anderen Beteiligten in Krisensituationen medizinischer Einrichtungen

Die zunehmende Komplexität von Geschäftsvorfällen, die fortlaufenden Unsicherheiten bei der Finanzierung medizinischer Einrichtungen – insbesondere von Krankenhäusern und Rehabilitationseinrichtungen – sowie eine der schwersten Nachkriegsrezessionen, die das Jahr 2009 prägen wird, stellen die Verantwortlichen in medizinischen Einrichtungen vor erhebliche Herausforderungen. Dies gilt für alle Bereiche der Gesundheitswirtschaft. Damit steigen auch die Haftungsrisiken für Geschäftsführer, Vorstände, Aufsichträte und Gesellschafter. Erst recht, wenn die Gesellschaft in eine existenzbedrohende Schieflage gerät.

Dabei ist zu beachten, dass die Haftungsrisiken nicht erst mit dem Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens entstehen. Die die Haftung begründenden Geschäftsvorfälle werden im Vorfeld eines Antrages abgewickelt. Bereits zu diesem Zeitpunkt gilt es, einer persönlichen Inanspruchnahme vorzubeugen.

Zivilrechtliche Verantwortlichkeit der Geschäftsführung

Die Leitung einer Gesellschaft bedeutet immer, fremdes Vermögen zu verwalten und zu mehren. Es ist das Vermögen der Gesellschafter, Gläubiger und Arbeitnehmer, dass es zu schützen gilt. Dies ist die Leitlinie für alle Haftungsansprüche. Geschäftsführer und Vorstände haben daher die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden (§ 43 Abs. 1 GmbHG / § 93 Abs. 1 AktG). Dies sollte auch dokumentiert werden. Denn die Inanspruchnahme wegen Verletzung dieser Pflichten kann nur mit dem Nachweis abgewendet werden, dass die Geschäftsführung entsprechend ausgeübt wurde. Das OLG Oldenburg hat diese Sorgfalt beim Erwerb einer Klinik ohne hinreichende Wirtschaftlichkeitsberechnung und der nur unzureichenden Unterrichtung des Aufsichtrates verneint. In der Folge wurde der vormalige Geschäftsführer zur Zahlung von rd. 2,9 Mio. EUR verurteilt (Az: 1 U 34/03).

Exkurs: Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung
Der Bundesgerichtshof hat in einem Grundsatzurteil im Mai 2005 (Az: IX ZR 123/04) erstmals klare Grenzwerte festgelegt, und diese zwischenzeitlich mehrfach bestätigt. „Insolvenzreife“ als Zahlungsunfähigkeit ist gegeben, wenn eine Liquiditätslücke nicht innerhalb von drei Wochen geschlossen werden kann. Oder, wenn die liquiden Mittel die ernsthaft eingeforderten Schulden um mehr als zehn Prozent unterschreiten. Das bedeutet, dass zu jeder Zeit mindestens liquide Mittel in Höhe von 90 Prozent der ernsthaft eingeforderten Verbindlichkeiten vorhanden sein müssen (oftmals sind dabei die fälligen Verbindlichkeiten den ernsthaft eingeforderten Verbindlichkeiten gleichzusetzen). Der somit vorgegebene Korridor einer Unterdeckung von max. 10% bzw. von 3 Wochen bis zur Beseitigung einer Deckungslücke von weniger als 10% ist denkbar gering und wird oft überschritten.

Der Überschuldungsbegriff hat jüngst durch das Finanzmarktstabilisierungsgesetz eine bis 31. Dezember 2010 begrenzte Veränderung erfahren. Danach entfällt der Insolvenzgrund der Überschuldung, wenn die „Fortführung des Unternehmens nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich“ ist (§ 19 Abs. 2 InsO). Diese vage Formulierung des Gesetzgebers ist allerdings kein Anlass für ein „weiter so“ in Krisensituationen. Auch hier ist eine Dokumentation der Umstände, auf denen eine überwiegend wahrscheinliche Fortführungsprognose beruht unumgänglich. Die Entscheidungsgründe müssen auch für Dritte zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar und folgerichtig dargelegt sein. In der Regel empfiehlt es sich, einen Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater hinzuzuziehen und mit einer Prüfung zu beauftragen. Diese ist zügig und sachgerecht durchzuführen.

Nach wie vor ist die Überschuldung selbst anhand eines Überschuldungsstatus durch Gegenüberstellung von Aktiva und Passiva unter Aufdeckung stiller Reserven zu prüfen. Sind die Passiva nicht durch die Aktiva gedeckt, liegt eine Überschuldung vor.

Zur oben genannten Dokumentation gehören daher ein fortlaufender Vermögensvergleich sowie eine Ertrags- und Liquiditätsplanung. Denn nur anhand dieser Planungen können die Insolvenzgründe (drohende) Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung abgelesen werden. Ab Eintritt der „Insolvenzreife“, d.h. der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) oder der Überschuldung (§ 19 InsO) ist ein Insolvenzantrag zu stellen (§ 15a Abs. 1 InsO). Diese Verpflichtung stellt eine wesentliche Zäsur dar. Sowohl zivilrechtliche Haftungsregelungen (§823 II BGB i.V.m. § 64 GmbHG / § 92 Abs. 2 AktG) als auch strafrechtliche Regelungen (§15a Abs. 4 InsO, §§ 283 – 283d StGB) knüpfen an die „Insolvenzreife“ an. Der Strafrahmen beläuft sich bei verspäteter Insolvenzantragsstellung auf bis zu 3 Jahren Freiheitsentzug.

Mit „Insolvenzreife“ entsteht noch eine weitere Pflicht: ab diesem Zeitpunkt dürfen keine Zahlungen mehr geleistet werden (§ 64 GmbHG / § 92 Abs. 2 AktG). Werden trotzdem Zahlungen veranlasst, sind diese zu ersetzen. Ausnahmen hiervon sind nur in engen Grenzen möglich.

Steuerrechtliche und sozialrechtliche Haftungsrisiken

In der Praxis häufig anzutreffen ist die Inanspruchnahme der Geschäftsleitung durch den Fiskus. Gemäß § 34 Abs. 1 AO sind die steuerlichen Verpflichtungen bei juristischen Personen durch deren gesetzliche Vertreter zu erfüllen. Kommt es durch eine vorsätzliche oder grob fahrlässige Pflichtverletzung zu einer Verkürzung der Steuer, haftet der gesetzliche Vertreter (§ 69 AO).

Ein mindestens ebenso „scharfes Schwert“ ist die strafbewehrte Nichtabführung von Arbeitnehmeranteilen zur Sozialversicherung (§ 266a StGB). Die durch Lohnabzug einbehaltenen Arbeitnehmeranteile sind dem Vermögen der Arbeitnehmer zuzuordnen und unterliegen daher nicht der beliebigen Disposition durch die Geschäftsleitung. Zivilrechtlich schließt sich über § 823 Abs. 2 BGB i.V.m. § 266 a StGB eine persönliche Haftung für nicht abgeführte Beiträge an.

Sowohl für die steuerrechtlichen als auch die sozialrechtlichen Ansprüche gilt: sie entstehen unabhängig von der „Insolvenzreife“ der Gesellschaft greifen bereits bei verspäteter Abführung und können fahrlässig begangen werden.

Keine Delegierung von Verantwortung

Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass die Verantwortung der Geschäftsleitung nicht delegiert werden kann. Die Geschäftsführer und Vorstände müssen sich eine fehlende oder mangelhafte Überwachung von Mitarbeitern, eine fehlerhafte Auswahl von Mitarbeitern oder eine unzureichende Organisation anrechnen lassen. Gleiches gilt auch bei der Beauftragung von externen Beratern.

Die Haftung des Aufsichtrates

Neben der Haftung von Vorstand und Geschäftsführern besteht auch für den Aufsichtsrates ein oft unterschätztes Haftungsrisiko. Dieses resultiert zum einen aus der Pflicht des Aufsichtsrates, Haftungsansprüche gegen den Vorstand geltend zu machen. Der BGH hat dazu bereits 1997 ausgeführt: „Stehen der AG […] Schadenersatzansprüche zu, hat der Aufsichtsrat diese Ansprüche grundsätzlich zu verfolgen. Davon darf er nur dann ausnahmsweise absehen, wenn gewichtige Gründe des Gesellschaftswohls dagegen sprechen […].“ (Az: II ZR 175/95). Kommt der Aufsichtsrat dieser Pflicht nicht nach, ist er gegenüber der Gesellschaft schadenersatzpflichtig.

Darüber hinaus folgt aus der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrates insbesondere in Krisenzeiten eine erhöhte Kontrolldichte, die durch kürzere Zeitabstände zwischen den Aufsichtsratssitzungen erreicht werden kann. Auch die Anforderung besonderer Berichte zu einzelnen Geschäftsvorfällen oder Entwicklungen vom Vorstand ist möglich. Nimmt der Aufsichtsrat seine Überwachungsfunktion nicht oder nicht mit der gebotenen Sorgfalt war, droht auch hier eine Haftungsinanspruchnahme durch die Gesellschaft bzw. durch den Insolvenzverwalter. Denn für den Aufsichtrat gelten die gleichen Sorgfaltsanforderungen wie für den Vorstand (§§ 116, 93 AktG).

Besonders in Gesellschaften, die von der öffentlichen Hand dominiert werden, werden oftmals fakultative Beiräte oder Aufsichträte eingerichtet, die durch politische Mandatsträger besetzt werden. Für die Mitglieder dieser Gremien gelten die gleichen Haftungsregelungen. Dabei kommt es nicht darauf an, in welcher Rechtsform diese Gesellschaften organisiert sind. Allerdings besteht z.B. im Gesellschaftsvertrag einer GmbH die Möglichkeit, die Gremienpflichten zu begrenzen oder den Haftungsmaßstab zu regeln (z.B. keine Haftung für leichte Fahrlässigkeit).

Ausweg D&O Versicherung?

Zunehmend werden zur Absicherung gegen die geschilderten Haftungsrisiken so genannte Directors-and-Officers-Versicherungen, kurz D&O-Versicherungen abgeschlossen. Diese treten nach engen Vorgaben für den materiellen Schaden ein, sind aber kein „Persilschein“. Die Erfahrung zeigt, dass diese Versicherungen nur in einem Bruchteil aller Fälle eintrittspflichtig werden. Selbstverständlich können strafrechtliche Haftungsrisiken damit nicht aufgefangen werden.

Fazit:

Die Haftungsgefahren sind erheblich gewachsen. Die Rechtsprechung hat zwischenzeitlich klare und harte Anforderungen formuliert und die Bereitschaft, daraus resultierende Ansprüche durchzusetzen, ist deutlich gestiegen. Nicht zuletzt sind auch spezialisierte Abteilungen der Staatsanwaltschaften heute in der Lage, konsequent strafrechtlich relevante Sachverhalte aufzuklären und zu verfolgen.

Da die Haftungsansprüche frühestens nach 5 Jahren verjähren, ist frühzeitig Vorsorge zu treffen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass in der Praxis oftmals seit Jahren (unerkannt?) überschuldete Einrichtungen nur mit Liquiditätszuschüssen aufrecht erhalten werden, muss sich jeder Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat die realistische Gefahr einer späteren Inanspruchnahme vor Augen führen. Denn selbst bei kleinen und mittelgroßen Einrichtungen können innerhalb weniger Wochen Haftungsansprüche verwirklicht sein, die die Leistungsfähigkeit des Einzelnen übersteigen. Die Geschäftsleitung sollte daher fortlaufend folgende Schritte berücksichtigen:

  • 1. Risiken erkennen und kalkulieren
  • 2. Entscheidungsprozesse dokumentieren
  • 3. Rechtliche Hilfe sichern

Dieser Beitrag erschien in der Januarausgabe 2009 der Zeitschrift „KU Gesundheitsmanagement“.

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